ESTRATÉGIA EM FOCO OPERACIONAL

Princípios de uma Organização focada na Estratégia

• Mapas estratégicos: trata-se de nada sofisticado. Colocar roteiros (entradas e saídas). Neste ponto, há a fala e a visualização.

O sistema de controle de resultados é composto a partir de uma anotação simples.

BALANCED SCORECARD:

O Balanced Scorecard é um mecanismo de controle empresarial, no qual enfatiza 4 grandes áreas ou níveis, que a partir desses pode-se criar 4 objetivos estratégicos.

Sua principal finalidade é a mensuração dos resultados.

A seguir um modelo de um Balanced Scorecard:

Considerações sobre as áreas do Balanced Scorecard:

Financer: trata-se dos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo.

Customer: traduz a missão estratégica da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a Organização.

International: constitui-se na análise dos processos da Organização, incluindo a Organização dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade.

Inovation: o objetivo dessa perspectiva é oferecer a infra-estrutura que possibilita a consecução dos objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.

A habilidade de uma Organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.

Ainda dentro desse conceito, torna-se necessário algumas atitudes de melhorias e eficácia:

• Destituir-se de vaidades: tomar opiniões do “chão de fábrica”. Saber ouvir e saber encorajar.

• Usar de metodologia: deve-se ter um foco específico, bem como, realizar uma espécie de investimento sobre o mesmo, pois somente assim torna-se mais fácil o seu controle e sua mensuração.

Governança Corporativa:

Verificar os custos:

• Quanto custa manter determinado produto?

• Quanto custa manter determinado projeto?

Em suma deve-se avaliar o custeio por atividades, visto que, existem atividades que são lucrativas e atividades que não são lucrativas (saber lidar com isso).

Determinar e controlar:

• Custos fixos;

• Custos variáveis;

• Centro de custos.

Para melhor desempenho do centro de custo, torna-se viável uma subdivisão de custos, ou seja, subdividir por setores, departamentos e/ou áreas.

Uma boa Governança Corporativa é importante para investidores profissionais como:

• Grandes instituições: atribuem a Governança Corporativa o mesmo peso e aos indicadores financeiros quando avaliam decisões de investimento.

Um exemplo de Governança Corporativa é a Bolsa de Valores de São Paulo – BOVESPA, onde é feito o controle de ações. Venda, compra e o gerenciamento de ações de forma bastante eficaz e positiva.

O principal papel da Governança Corporativa é evitar fraudes e crimes financeiros. Criando assim, indicadores de acompanhamento com elevada eficácia e também criar confiabilidade no sistema contábil.

CADE: Conselho de Administração e Desenvolvimento deve ser bem estruturado e conhecedor dos ambientes empresariais, tanto interno quanto externo.

Entretanto, as informações precisam ser corretas e verídicas, não devendo ser “mascaradas”.

Um alinhamento da Organização à Estratégia envolve basicamente:

• Papel Corporativo;

• Sinergia às estruturas;

• Sinergia dos serviços.

Bem como, um trio fundamental:

• Qualidade;

• Custos e;

• Prazo.

Mensuração nas Organizações:

A mensuração nas organizações, é feita para a otimização dos resultados, isto é, o controle dos dados e informações obtidas para o sucesso.

O custo da mão-de-obra em banco não é significativo, uma vez que, não representa mudança nos resultados.

Permear a Estratégia:

• Foco Estratégico;

• Scorecard pessoais;

• Remuneração balanceada.

• Direção e rumo para as pessoas;

Todavia, uma Organização que visa o crescimento e sua penetração no mercado precisa obrigatoriamente considerar seu quadro de pessoal, isto é, dar importância aos seus Recursos Humanos (pessoas).

• Estímulo ou melhoramento (exposição dos resultados), visto que, ninguém gostaria de ver seus resultados negativos sendo expostos para todos.

• Política de Recursos Humanos: é composta de alguns critérios cruciais:

• Critérios para Recrutar e Selecionar;

• Critérios para Treinar e Desenvolver;

• Critérios para Remunerar, e assim sucessivamente.

Uma pergunta importante neste processo é:

“O que estamos medindo, é realmente o que esperamos?”

Uma frase para reflexão sobre esse assunto:

“Tem gente que reza todas as manhãs, pedindo aos céus, mas continua sendo o mesmo lobo em pele de cordeiro.”

A mensuração das riquezas produzidas, só se torna eficaz, se a elaboração e o desenvolvimento dos resultados ocorrerem como tal.

Mais uma vez, vale ressaltar que, 80% das vendas ocorre através do contato visual, ou seja, o coração não sente o que os olhos não vêem.

Mobilização da Liderança:

A mobilização da Liderança envolve basicamente:

• Administração Estratégica e;

• Governança Corporativa.

Entretanto nas empresas, temos dois níveis ou tipos de resultados humanos.

O primeiro deles ocorre efetivamente pelas pessoas que realizam a produção propriamente dita, isto é, a execução das atividades (operacional).

O segundo é composto pelos líderes, ou nível Tático, de comando, dirigência.

No que consiste uma Vantagem Competitiva?

Implica basicamente em ter algo a mais, isto é um diferencial que se destaque dos de seus concorrentes.

Portanto, as Estratégias precisam ser elaboradas com base nessa vantagem, pois se esse é meu ponto forte, é nele que devo investir.

Dentre as oportunidades empresariais, podemos destacar 3 delas:

• Fazer a onda;

• Ser a onda e;

• Deixar ser levado pela onda.

Ex: Coca-Cola e Bom Bril.

Uma vez que, estas empresas citadas acima, possuem vários concorrentes, porém elas são únicas (pioneiras).

No contexto de Estratégia, pode-se considerar:

• Plano;

• Padrão;

• Posição e;

• Perspectiva.

Diante disso, precisamos saber o que faz o nosso negócio sofrer. Ou seja, indagarmos sobre o que nos fragiliza.

Realizar perguntas que não serão respondidas facilmente, ou sem respostas.

Entretanto, para a formulação das estratégias, torna-se necessário conhecer como o mercado se comporta em relação aos bens e serviços relacionados ao nosso negócio.

“Quem não sabe de onde vem, não sabe pra onde vai”.

Dimensionamento da empresa:

Análise econômica:

O Limite extensivo trata-se dos custos fixos, isto é, os custos que tenho que pagar, porém não faço o uso dos mesmos de maneira direta.

Uma análise econômica bem realizada pode auxiliar na ampliação ou instalação de uma nova unidade de produção.

Alguns autores dizem que é um erro copiar as estratégias dos outros. Portanto o Benchmarking deve ser feito de forma eficaz, sendo único. Considera-se um erro também, entrar na competição na mesma base do concorrente.

“O sucesso incomoda”.

Não podemos oferecer a mesma coisa, da mesma forma que o meu concorrente, mas sim oferecer a mesma coisa, mas de maneira bem melhor, demonstrando melhorias nos serviços.

É fácil crescer, difícil é manter-se e criar valores ao longo do tempo.

Precisamos pensar e agir de forma em que os negócios sejam nossas vidas, de forma continua criando valores.

O mesmo que pensar em valores agregados no longo prazo, pois em certas coisas que levamos 5 anos para conquistar e 1 ano para perder.

Pra encerrar, fica aqui uma frase que particularmente gosto bastante e que serve de exemplo para que nos encorajamos e possamos trilhar nossos caminhos deixando também o nosso legado.

"A excelência pode ser obtida se você se importa mais do que os outros julgam ser necessário; se arrisca mais do que os outros julgam ser seguro, sonha mais do que os outros julgam ser prático, e espera mais do que os outros julgam ser possível."

Vince Lombardi

Referências:

MINTZBERG, Henry. Safári da estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre, Ed. Bookman, 2000.

MINTZBERG, Henry. O processo da estratégia: conceitos; contextos e casos selecionados. Porto Alegre. Ed. Bookman, 2006.